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甲方IT部门PMO与需求管理——TiD2018质量竞争力大会分享主题

来源:网络整理 热度:℃ 时间:10-30
摘要:中国工程项目管理网



在这个多维模型中,也有事实和维度,各个维度上也有层级和成员。具体来说,中心是具体开发任务,五个维度分别是:

需求:业务需求、软件需求

系统:系统、子系统、模块

时间:年、季度、月、日

资源:供应商、产品组、人

部门:业务部门、业务处室

按照这样一个模型,从最初需求的提出、到需求的技术开发、到投产交付,在各个具体的工作过程中不断产生相应的管理信息,这些信息按照这样一个模型组织起来,不仅在交付过程中能够发挥作用,还能够回答更多的管理问题。


再来看一下组织级项目管理体系中PMO的角色。

在实践当中,我们看到组织级的PMO往往有两种不同的作用,一种是决策型,真正能够指挥项目,能够比较深的参与到项目当中,根据整体需要对项目进行监督和指导。另一种是协调型,主要就是办理项目的各种管理流程,收集、跟踪项目信息向领导汇报,我更习惯称之为秘书型,这种PMO总是让人感觉对项目的管理犹如“隔靴搔痒”。

许多在PMO当中工作的朋友,其实都希望PMO能发挥更大的作用,愿意成为决策型而不只是秘书型。从领导的角度来看,当然也希望有个更加强有力的PMO能帮助管好项目。要想达到这个目标,PMO就需要具有需求管理的职能。

项目管理与需求管理这两个职能,实际上是密不可分的。软件研发项目的核心目的,就是需求的交付。如上图所示,项目管理当中的范围、时间、资源、成本、干系人等,无不与项目中的业务需求密切相关。需求变更对项目的整体影响也是有目共睹的。


在我接触过的许多IT部门中,都分别设有需求管理团队和PMO。很多PMO只负责管理正式立项的项目,而立项项目不能覆盖全部开发需求,还有其他大量的开发任务不在PMO的管理范围内,PMO难以起到组织级的整体协调作用。同时,PMO不直接管理业务需求,也难以详细、及时的掌握项目中需求内容要求,难以及时、主动的管理项目。项目进度信息主要报送PMO,需求管理团队需要另行跟踪需求交付的进展情况,经常出现PMO与需求管理团队对项目进展的重复跟踪。特别是当发生需求变更时,容易产生需求团队和PMO的信息不对称造成工作脱节。

需求交付的过程更多具有工程过程的性质,项目管理工作更多的属于管理过程的性质,这两类过程本身其实就应该是全程配合的。从需求管理角度来说,项目是需求交付的主要组织方式,从项目管理来说,需求交付是项目的目标和各项具体工作的主要内容。

通过以往多年的实践,在甲方的软件研发工作当中,平衡矩阵是最适合的管理结构。其中,负责不同应用系统的开发组/产品组/开发部,这是纵向的维度,有明确的、相对稳定组织和管理方式,而项目和需求则都是横向的维度,需求管理团队和PMO是这一维度的管理机构。如果能将PMO与需求管理在组织上和人员上合并,同时负责组织级的需求管理和项目的管理,将对两方面工作都能起到促进作用,增强对这一维度的管理力度。

在前面的多维度需求交付管理模型中,处于模型中心的具体任务,其实就是项目当中的各项开发任务。

文章首发于乔东老师个人微信公众号:IT管理工匠,专注于IT管理的理论与最佳实践,不断提升IT管理“工艺”,欢迎关注交流。


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