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作为项目经理,应如何应对团队不同成长阶段?

来源:网络整理 热度:℃ 时间:10-25
摘要:中国工程项目管理网

无论一个团队的成员是否固定,团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子,不同阶段的发展具有不同的特点,作为管理者——项目经理而言,现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时,自身的管理方法和心态也同样需要调整。

  成型阶段

  在成型阶段,每一位团队成员都是“新人”,即便是曾经合作过很多次,在新的项目、新的团体里面,仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时,项目经理要做的是从专业、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。

  这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员,让他们迅速进入自己的角色,并进入工作状态。

  在这个阶段的要点是沟通,沟通的方法很多,可因人而异,但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率,也可以兼顾个人特点。

  震荡阶段

  这是一个磨合的阶段,每个人都有自己的特点,无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己最适合团队工作的方式,以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构,他们将试图发挥自己的权威。

  虽然听起来可能会冲突不断,但这是一个高效、深入相互了解的过程。

  项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋,以及每个人的工作特点并加以利用。

  规范阶段

  这是一个“从战争走向和平”的阶段,项目经理稍稍松口气。

  磨合基本结束,新的秩序建立,每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。

  项目经理只需强调统一的目标即可,一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。

  执行阶段

  高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的,虽然在团队规范阶段,团队按照流程在良好的运作,但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。

  在团队执行阶段,团队成员都已经度过了新手期,团队之前的配合成熟,他们互相信任,工作之间的切换是顺畅而有序的,所有的任务都存在流程的支撑。

  在这个阶段,项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励,团队成员高度参与项目,所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。

  他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作,他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益,他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性,项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。

  解散阶段

  最后一个阶段,就是项目结束后的团队解散阶段,这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的:

  组织的业务重组,项目团队解散或分拆;

  项目交付完成;

  团队的目标产生了变化。

  当然可能还会存在其他原因,但不论是哪种原因,如果不是一个高绩效的团队,大家可能会觉得解散是个好事。

  但对于一个已经形成的高绩效团队来说,这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻,特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。

作为项目经理,此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去,鼓励他们在之前团队成功的基础上,通过学习成功的经验教训,持续的打造新的高绩效团队。



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