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优秀项目经理的自我修养

来源:网络整理 热度:℃ 时间:07-16
摘要:中国工程项目管理网

研发项目经理是一个很具有挑战性的角色,因为在平衡矩阵微权力的结构下,他既没有人力资源管理权力,也没有行政权力。那么,研发项目经理如何推动多个部门协同作战?怎样协调级别比自己高的人配合工作?怎样帮助业务方推动需求落地呢?这就需要项目经理不仅要懂业务,懂项目管理专业知识,熟悉专业的项目管理工具,还需要从内心出发,不断加强自己的修养,才能成为一名合格的项目经理。本文阐述了京东商城研发项目经理的自我修养过程。

  项目经理的外在修养

  项目经理要通过外在的修养,不断地影响项目团队成员,传播正确的价值观,扩大自己的影响力。为此,项目经理应该从以下几点来增强自己的外在表现。

  增强项目管理的专业性

  目前,京东研发的项目管理规范是在《PMBOK指南》的指导下,结合商城研发体系及业务的实际情况,总结出一套项目管理实践及经验。因此,项目经理要熟悉项目管理方法,熟读项目经理工作手册。当然,项目经理在掌握了这两项专业技能之外,还应该注意以下几点。

  从点到面掌握全局。项目经理在研发平衡矩阵项目中,是需求和系统集成的推动者以及查漏补缺者。即从需求覆盖面上,应该做到不遗漏、不蔓延;在进度上保证从设计到交付,各环节时间计划、风险评估充分;当遇到风险时,要清楚风险的影响和范围,与项目团队合力评估,进行处理。

  清楚项目团队成员的角色。在平衡矩阵中, 项目团队成员角色边界清晰,不同角色要清楚自己该做什么、交付什么、何时交付。项目经理应该帮助成员正确地进行跨角色之间的沟通,如业务方在提需求时,就帮助业务方明确需求要解决的问题,以便产品经理能够协助进行系统设计。而跨团队之间,应该明确团队间工作边界,如谁提供接口、何时提供。除此之外,项目经理还要帮助不同团队了解各自的立场以及决定,以消除误解等。

  善于利用“升级”。在研发体系中,项目经理经常会碰到各自意见无法达成一致的情况,这时都希望高层领导能出面解决。但稳妥的方式应该按照规范逐级商议,在这个过程中逐步让大家清楚问题有什么可行的办法。如果实在无法解决,再找高层领导,避免中间的管理者对问题处理有不同意见,不利于后续工作的开展。

  强化沟通的规范性

  研发项目经理每天要做75%以上的沟通工作。因此,研发项目经理应该重视沟通的专业性。一方面,研发业务专业性很强,业务面很广,作为项目经理不可能什么都懂,什么都知道;另一方面,团队成员都有各自的专业性,项目经理不可能替他们去沟通。所以,项目经理应该专注除了项目管理方面的沟通,还应该辅助产品、研发人员做好沟通工作,具体如下。

  抓住沟通的痛点,对此得出结论。如某个项目,业务方说“考虑到以后业务拓展性,想把后台分开,做成2套后台系统,2个数据库。”乍一看这个需求很合理,但仔细一想,系统设计应该是研发结合业务需求来设计,而不应该是业务方直接提出。所以,这就需要项目经理跟业务方沟通,明确提出这个想法的原因,待业务方把问题、嘲描述清楚后,让产品人员、研发人员来设计解决这个问题,避免被业务方牵着鼻子走。

  在公开场合少说多听,不抢话但做补充。少说是指不是职责内的话尽量少说,多听别人的意见,不要去抢别人的话,更不要去抢别人的风头。当然,如果项目成员有遗漏或者说错了话,项目经理应该及时给予补充,并提出正确的观点。

  要在沟通中树立项目经理的威信。研发项目经理在接到新项目的时候,要和新团队合作,快速地在团队中树立威信,如何才能树立威信呢?应该从“三个不说”做起:没把握的话不说、带情绪的话不说、负面的话不说。只有做到这“三个不说”,项目经理才能在团队中树立威信。

  提升解决问题的能力

  研发项目经理经常会成为问题的集散点,而不是问题的“收纳箱”。大多数情况下,项目出现问题,项目成员会第一时间找研发项目经理帮忙推进。这时你一定不要将问题揽在自己身上,而要眷将事情交给能解决的人去解决。简单的解决方法是,接到一项任务立刻完成,如果不能立刻完成, 也要将任务分配出去并及时跟踪。

  对棘手的问题,要聚焦痛点,逐步解决。一些关键而且需要长时间评估解决的问题,不要立刻解决,应该分步解决。组织团队先从业务需求着手, 商量解决。对待项目中出现的风险、麻烦始终要抱着帮助解决问题的态度去沟通。遇到问题时要想着如何去解决,而不是考虑解决时会遇到哪些困难。如“没有时间计划”的问题,就可以分成三步解决:首先,了解业务期望;其次,再评估目前的工期;最后,根据当前时间计划,与业务方、研发方沟通达成妥协方案

  

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