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如何对待如此善变的客户?

来源:网络整理 热度:℃ 时间:03-26
摘要:中国工程项目管理网

  北京的崔经理是我们的老朋友,最近给我留言到:他在担任目前项目的经理时,非常重视客户需求的挖掘和分析,在项目的前期和中期,在客户的配合下充分地和客户进行了沟通,分析需求。最近到了项目的验收阶段,客户还是又提出了一些新的要求,而且有一些是明显超出了项目的范围。崔经理试着和客户沟通,效果并不好,感觉客户就是以此为条件来验收。这让崔经理十分头痛。用得罪客户的方式强硬回绝肯定不是一个很好的办法,崔经理该怎么办呢?

  这是一个非常好的问题。

  为什么?有朋友估计会问:人家崔经理在项目前期和中期时,客户需求分析流程已经走得很好了,为什么到了验收期还会出问题?那我们平时执行的项目管理流程还有什么用?

  此言差矣。我们平时所介绍的项目管理流程是保证大多数(80%)的项目得以顺利完成,但是这并不是能绝对保证项目不出问题。要不然,只要走流程,项目就可以顺利完成,那管理学就是成了像数学、物理一样的理科了,而非现在的社会学,这当然不对。这也正是我们这个公众号(FreePMO)存在的意义:把大家平时真实存在的问题拿来讨论和分析,按照二八原则,我们就是来补足那20%的缺憾。

  好的,言归正传,怎样帮助崔经理打破现在的局面?

  第一个问题:理解客户验收时的心态;

 ⊥户一般在项目验收阶段,真的是不太关心合同,项目范围等项目前期的文档,他们关心的是他们的真正想要的产品你是否给提供了。比如客户的业务是否真地在新系统中良好运行等,并以此作为检验项目验收的标准。客户的这个想法虽然站在项目经理这方来看是不合理的,但在现实中这却是实实在在存在的,几乎所有的客户都有这样的心态,站在甲方的位置,他们花了钱,就是希望我们提供的产品是可实际应用的。所以,作为项目经理,我们首先要能接受客户的心态,然后再想出双方都可以接受的方案。如果抱着一切都只能按合同和文档走,生意是做不长久的。

  第二个问题:制定验收标准的时间;

  一个项目的验收,一般是由一系列验收准备工作组成的。那么验收工作从什么时候开始准备呢?请记住:不是收尾阶段,而是从启动阶段,就应该有验收标准的文档,即便是今后逐渐修改,客户也不至于凭空乱改,这相当于提前给客户加了一个紧箍咒。否则在项目的最后阶段才制定验收标准,客户求变是大概率事件。项目也将是一个无法完成的无底洞。这是无数真实的案例换来的血泪教训。

  第三个问题:怎么解决当下的困境;

  如果客户只是以某个新功能作为条件来验收(这是甲方很常见的手法),此时就不是项目管理流程的问题,而是商务协调的问题,需要请示你的主管领导,或是同意,或是拖延,或是二期等,这需要和公司更高领导协商后再做决定;

  如果确实是客户前期需求分析没有做好,而导致客户是真的需求需要满足,那请立即对客户的需求进行论证,对于符合合同的,能实现的,超出合同的,不能实现等等需求进行分别说明,和客户进行协商处理。协商的原则应该是双赢的前提下,朝着项目能正常结束的共同目标去协调。

  在和客户充分沟通后,制定出项目结束阶段的工作范围,制定出结束阶段的项目进程表,也就是我们俗称的甘特图,并通报给自己的公司,加强的沟通和理解。

  在执行项目结束的甘特图时,充分和客户及时沟通(每天,还是每周看具体需求),共同协商临时出现的风险和问题,使得项目按照新的时间表能顺利结束。

  笑话时间:

  一小伙谈了个异地恋,

  一天,他女友飞了两个小时来看他,

  却被他妈挡在门外。

  他妈哭着说到:

  “阿姨,求你放过他吧......”

  项目验收标准制定的越早,项目就容易不容易跑偏。


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