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高效运作PMO 超实用案例和启示

来源:网络整理 热度:℃ 时间:03-26
摘要:中国工程项目管理网

  制订项目投资组合计划

  保证企业每个项目都符合组织战略,最关键的管理手段就是对项目投资进行管理。PMO需要与组织确定实现战略目标的总投资,并且把总投资分解到不同的战略举措上。在项目选择阶段,如果该项目或项目集符合组织战略,且其他标准也都达标,那么就可以在所属战略举措的投资总额中为该项目分配资金。其关系如图1所示。


图1 从战略规划到项目投资组合

  示例 某PMO对申报项目的审批

  图2是某个PMO所管辖项目在某个年度的投资组合计划,从此图中可以看出,为了实现战略,该年度有4项战略举措,分别对应4个类型的项目,包括新产品研发项目、员工培训项目、流程改进项目、维护项目,总计投资5000万元,各类项目的占比在图中有明确表示。为了应对一些不可预测的情况,留出500万元作为机动资金,使用该机动资金仍然需要通过立项审批,以确保该投入符合战略,或者有助于战略的实现。

  图2 某公司项目投资组合举例

  在该年度中,当有新项目的立项申请提报给PMO时,PMO首先要做的就是拿出年初制订的项目投资组合计划进行比对。比如,在当年10月份,PMO收到了一个新项目的立项申请,那么PMO首先判断这个新项目的类型是否符合年度确定的4种项目类型之一,如果符合,接下来,PMO要查对截止到目前该类项目投资计划是否完成。图3是当前各类项目的实际投资与计划投资的对比图,图中左边的柱形表示某类项目的投资计划,右边的柱形是截止到当前日期该类项目的实际投资情况。从图3中可以看出,除了流程改进类项目之外,其余各类项目投资计划都还有未完额度。如果此时向PMO提出立项申请的项目属于流程改进类项目,那么就不会得到批准;如果是其他计划范围内的项目类别,则属于可以批准的范畴,PMO将对其进行进一步的评审。

  图3 某公司项目投资组合实时跟踪数据

  综合来说,在管理战略一致性方面,PMO需要根据战略,制定项目选择方向和投资规模,持续监控项目与战略的一致性,及时响应战略变更,并且根据项目绩效的反馈,提出战略调整的建议。

  制定项目准入标准

  总体来讲,项目准入标准必须与组织战略相一致,具体来讲,不同的战略举措需要建立不同的准入标准。比如,在上一小节的例子中,新产品研发类项目的准入标准与流程改进类项目的标准就不能共享,需要单独建立。

  项目准入标准通常的考虑项有:

  战略一致性。需要明确回答,项目支持哪条组织战略,属于哪个战略举措。

  项目组合平衡。需要对项目投资进行估算,同时与项目投资组合计划中,所属战略举措下的剩余可用资金进行比较。也就是说,即使一个项目符合组织战略,但是如果在这个战略举措中的投资都已经完成,则项目拿不到资金支持,不会被批准。可参考上一小节中的举例。

  技术可行性。需要明确回答,项目交付成果的实现过程是否已知。根据实现过程的可探知程度,把项目分为实施类项目、开发类项目、研究类项目、探索类项目。在每种类别下,还可以进一步进行技术分级。如果在某个战略举措下,同时开展多个探索类项目,意味着实施的难度大,成功交付的概率低,战略举措落地的希望就较渺茫。因此,PMO在选择项目时,需要在技术的保守与创新之间进行平衡。

  投资回报率(ROI)。每个项目都需要资金和资源的投入,相应地每个项目都必须有预期的产出和回报。有的项目在项目结束后直接产生回报,比较容易预测和评估。而有的项目需要运营一段时间才能见到回报,比如新产品开发完成后,需要投入生产和销售,才能见回报,因此,需要对将来的市场走势进行预测,这类项目的ROI分析包含了更多的不确定性,通常需要加上敏感性分析。还有一类项目,没有直接的收益,如为了开拓市场而采取的低价策略,另一些项目则产生的是无形收益,比如改善办公环境项目。PMO需要针对不同类型的项目建立不同的ROI评估方式和标准。

  风险。不同类型的项目所面临的关键风险不同。新产品研发类项目面临的主要是技术风险和市场风险。而流程改进类项目则面临的是员工对流程改变的接受度风险。PMO需要根据项目类别,建立不同的风险评估方法和标准。

  接受程度。有的项目,在项目交付后,会引起组织内部的变革。比如通过力场分析工具,确定变革的时机是否成熟。如果时机远非成熟,则上项目的时间要往后拖一拖。

  实施能力。实施能力包括项目实施单位的技术水平和资源数量。有时候,组织可能采用工作外包的方式来扩大自己的实施能力,但必须同时考虑次生风险,并确保风险是可接受的。

  社会可行性。每个企业都负有社会责任,所以在选择项目时,就项目过程和结果对社会、环境各方面的影响要进行评估。

  建立准入标准,使得项目选择过程更趋于科学,能够全面关注不同干系人的利益,避免干系人对项目选择的随意人为干预,也避免决策过程对某些个人的过多依赖,彻底杜绝选择项目靠“领导拍脑门”的做法。

  制定项目优先级标准

  PMO是组织战略与项目之间的联系纽带。组织战略与优先级相关联,项目的优先级反映了项目对组织的战略意义,也反映了组织对项目的重视程度。一个简单的优先级模型通常要包括对以下因素的考虑,如项目对组织战略的支持程度、项目为组织带来的预计价值、预期的投资回报率(ROI)、项目的实施风险、项目规模和工期、项目成果移交的风险等。PMO负责在组织内部建立统一的项目优先级评估标准,表1是某公司采用的项目优先级评估表。组织在制定优先级评估标准时应根据自身实际情况选择合适的评估标准并确定合适的权重。 

表1 某公司项目优先级评估模型举例

  在项目选择阶段需要使用以上优先级模型,目的在于对多个符合战略的备选项目进行比较,从而选择出最具价值的项目。在项目启动和计划阶段,PMO需要再次核实或评估项目的优先级,其作用体现在以下几个方面:

  (1)根据项目优先级,为项目委派级别合适的项目经理。通常,优先级高的项目需要委派能力级别高的项目经理,以提高项目成功的概率。

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