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营销管理: 志高之魂

来源:网络整理 热度:℃ 时间:08-10
摘要:营销管理: 志高之魂 ,营销网 yingxiao.cn

世界空调的基本格局早已形成,中国企业只有靠颠覆性的产品,才能实现从制造型企业向创造型企业的蝶变,进而重塑整个空调行业。把客户变成用户王赛科特勒咨询合伙人志高创造性地把制造业做成了新型服务业,把客户做成了用户,后者可以通过云定制、云升级来替换原有产品。志高的“云空调”与苹果的APP异曲同工:用“用户”来建立持续的客户资产;把产品做成了平台搭建了一个超越现有产业链的开放式技术平台,进而整合其他外部力量,最终重构价值链。志高

在竞争层次、技术门槛均非常高的空调行业。民营企业志高用20个春秋实现了从零到百亿元的跨越,并展现出强劲的上升态势。究其原因,其经营行为、管理哲学、企业文化必然遵循了某种具有普世意义的规律,换句话说,志高是有“魂”的。
本质上,志高文化即为志高之魂的内核。这种文化肇始于李兴浩质朴而雄伟的企业家精神和品格,并最终演化为志高的精神图腾。今天,志高价值观已经深入每个志高人的心中,从志高的经营理念到行为习惯、从流程制度到精神皈依,从价值观到未来远景,无不掩映并被包容在志高文化的“参天大树”下。
“志高之魂”不仅庇佑着其过去与现在,更将照亮通往未来的常青之路。
李兴浩    志高集团控股董事局主席
 在空调行业,相对于格力的咄咄逼人、美的的全面出击、海尔的综合实力,排名第四的志高稍显低调,不过鉴于志高与海尔的差距在逐渐缩小,且是“四大天王”之中唯一的民营企业,我们需要重新审视这家企业。
问题随之而来,为什么曾经“空调行业的旗手”春兰因错误的多元化战略最终折戟沉沙,沦为三线品牌,相比之下志高创立20年来发展之路却走得异常稳健和坚定。创业之初,在品牌、渠道、产品上均无任何优势可言,志高是如何做到“20年常青”的?
对于一个历经20年,且始终位居第一阵营的品牌而言。笔者得出这样一个结论:志高不仅是一家善于应对市场变化的公司,而且是一家善于应对变革有“灵魂”的公司。
这里的“灵魂”并非什么真正的灵魂,而是一些志高特有的、组织化的、且难于复制的资产。
可以肯定的是,这种核心资产更多是志高背后的制度、价值观、文化,是在实践过程中形成的意识形态抑或价值观层面的存在。正如西方“兵圣”克劳塞维茨在《战争论》中指出:“物质的原因和结果不过是刀柄,精神的原因和结果才是贵重的金属,才是真正锋利的刀刃。”
“君子若强,善藏其锋”,可以肯定,志高“低调”的背后,一定隐藏着一把“锋芒利刃”,那么,志高的“刀刃”在哪里?
其实,企业的生存与发展的核心命题——如何实现基业常青不外乎两个整合能力。一是对外部资源的整合能力,比如对行业的选择,对行业本质的理解和把握,对外部机会的正确处理等。二是对内部资源的整合能力,包括组织机能的提升、制度、用人观、组织文化等。
剥茧抽丝之后,我们发现志高的核心竞争力,同样来自于两个方面,尤其是后者。
战略观:看长期算总账实际上,志高从创立以来,贯穿始终的一件事,那便是做好产品。志高的总体战略也是围绕产品展开的。
创立以来,战略上,虽然志高也曾经面临多元化的诱惑,但李兴浩和志高选择专心、专业、专一于空调行业,坚定不移地坚持纵向一体化战略。尽管困难重重,但志高认为,要想生产出高品质的产品,向上游延伸势在必行。最终,经过多年“深耕”,志高掌握了包括压缩机在内的上游核心技术,还组成了“方圆两公里”的配套半径,不仅大大提升了反应速度,还扩大了原有的利润区,也使得品质控制变得更可靠。
在相当长的一段时间内,三菱都是志高学习的对象,不过,当志高用过硬的产品和服务品质赢得了口碑,曾经被志高视为标杆的三菱电机公司原明总经理到志高参观时欣然题词:“空调学志高”。
这从一个侧面印证了志高进步之大。实际上,营销4P的不同组合,构成了企业不同的营销战略,一些企业坚持靠渠道拉动,如格力的淡季返利模式等,一些则更多靠高空传播来驱动,比如美的。其实,无论企业采用怎样的模式,最终都将殊途同归——靠产品取胜。
特别对于制造业而言,产品具有一票否决的作用。从企业创立至今,志高似乎也没有做过特别轰轰烈烈的事。其实,没有轰轰烈烈的事情,走过20年,实现百亿元规模,这恰是一件最轰轰烈烈的事情。
单单从传播的角度来讲,志高相对低调,也可能失去了一些爆发式增长的机会。可以说志高的价值观决定了其战略观、品牌观。
对此,总裁黄兴科认为,传播、促销等营销策略要和产品、企业实力相匹配,志高不会为了追求一时的增长而牺牲长远的利益。李兴浩认为,从长期来看,商业没有真正的捷径,唯有通过一点一滴的努力。按照规律去做事。外人看来,志高有时候有一种“吃亏”精神,这从短期来看,可能失去了一些短期爆发式增长的机会,但从长期来看是最大的赢家,因为志高看的是长期,算的是总账。
品牌观:水到渠成一般而言,品牌打造遵循可信度→知名度→美誉度→忠诚度的路径。不过,知名度在很多时候是双刃剑。回顾中国营销史,在广告上高举高打,却因为内部资源或体系不能支撑而最终没能摆脱“一红就死”的命运  的企业比比皆是一如三株、秦池。相比之下,志高有着自身的独特品牌观,在知名度上并不贪大求快,志高所追求一定是有着以美誉为内涵的知名度。
在品牌打造上,志高主要采用“P+S”战略,即努力将产品和服务做到尽善尽美。
志高美誉度较高的秘诀不仅仅是踏实做好产品,服务创造的口碑也相当重要。志高在服务方面也不乏于无声处听惊雷的创新之举。比如,志高在全球范围内首创“零配件终身免费更换”,刷新售后服务标准。同时,志高还率先实施“产品质量承诺召回制”,彰显大企业的品牌责任感。
李兴浩认为,工业产品是“砸”不出品牌的,只能靠点点滴滴、锲而不舍的努力。“扎扎实实,水到渠成”就是志高的品牌观。
速度与激情随着信息化时代的到来,产能过剩,市澈争日趋激烈,消费需求呈现多元化和碎片化趋势,市场机会稍纵即逝。企业必须用旧能快的速度完成发现需求→获取订单→精益生产→物流配送→售后服务的价值链运营活动。如果说过去企业是打固定靶的话,那么今天,就是要打“移动靶”甚至“飞靶”。企业要想获得基于时间的竞争优势,就必须永远比竞争对手快一步。
面对竞争趋势的变化,李兴浩始终强调“用速度战胜规模”。一直以来,志高都在不断提速:公司规定,总部文件必须在24小时内得到批复;在分公司和市场一线,则增加自主营销权,让“听得见炮声的人决策”以提升反应速度。在管理架构上,志高对组织架构进行扁平化处理,用“总部-业务中心”两级管理界面取代传统的“总部-总监-业务中心”三级管理界面,有效提升运营管理效率。
志高的速度还体现在海外市场的优异表现上,总裁黄兴科表示:“目前,在国内家电空调企业当中,志高的国内销量位居第四,海外市场的销量位居第三位。”海外市场的优异表现不仅证明了客户对志高产品品质的高度认可,实际上也折射出志高的“实际”竞争能力。客户所在国家的气候环境各异、交货条件严苛、文化环境差别很大,很多时候客户还提出一些特殊要求,在这种情况下,必须眷完成订单处理→完成生产→出口的过程,充分证明了志高空调的精品级全产业链优势。
志高不仅拥有速度,也有“激情”。这里的“激情”不仅指李兴浩的个性张扬和对事业的无限热爱,还是一种关键时刻看准了就义无反顾的决断力。20年来,志高之所以能够成为今天中国空调行业“四大天王”之一,在很大程度上因为关键几步都走对了。
★创立之初。作为整机制造商的志高没有“小富即安”,而是毅然向上游延伸,打通产业链。今天看来,完整的产业价值链不仅节约了交易成本,而且极大地提升了志高产品的自主创新能力。
★志高坚持两条腿走路,1998年,志高实施海外战略。目前,产品已经销往海外200多个国家和地区。海外市场的优异表现为志高成为国际化公司奠定了坚实的基础。
★“得渠道者得天下”。如果说成立之初,志高在渠道上主要采用农村包围城市的战略,那么其“6000经销商大会”则在渠道上做了“乘法”,而且是一次成功的事件营销,成功推动志高成为名副其实的全国性品牌。2005年~2006年,以国美和苏宁为代表的家电连锁企业趁势崛起,志高与其积极合作,同时,实现了从渠道“单一化(专业梯级分销渠道)”到“多元化(专业梯级分销渠道+
家电连锁+直营中心+专卖店)”再到今天的“全方位(专业梯级分销渠道+家电连锁+直营中心+专卖店+专业电商+自建网络商城)”的“三级跳”。
★亚洲金融危机阴霾尚未散尽,李兴浩力排众议,坚持志高在香港联交所主板上市。更重要都是,如果不是李兴浩的决断,志高的发展进程可能大大拖延。在李兴浩看来,上市更多的是公司发展的动力和契机,会将公司纳入良性发展轨道。
★善于“借力”外生变量。志高抓住了国家“家电下乡”、“节能惠民工程”、“以旧换新”等重要战略机遇,实现跨越式发展。
★2012年,李兴浩“禅让”董事长职位,将日常运营工作交给职业经理人团队,志高由此进一步完善了治理结构。与此同时,志高推出划时代的产品“云空调”。两大事件对志高的未来影响极其深远。





内生式增长世界最顶尖的企业通常有一个共同特征:靠内部变革、完善的管理体系、强大企业文化等源源不断的内部竞争力来获得发展的动力,宝洁公司前CEO雷富礼称之为“内生式增长”。同样,20年来,志高也有着“内生式驱动”的组织特征,这成为志高的动力之源。
志高“基本法”。管理的最高境界是将所有的例外的情况变为例行的情况,将一项项复杂的系统工程变得像例行公事那样简单,正如德鲁克在其《卓有成效的管理者》中所说:管理好的工厂,总是单调乏味的,没有任何激动人心的事件发生。
在某种程度上,志高与德鲁克先生的描述颇有些相似,而这得益于志高完善的管理体系。正如李兴浩认为:“善战者,首先要修明政治、确保法治,才能掌握决胜权。”
实际上,1997年,志高就高瞻远瞩地颁布了《营销备忘录》(对外)以及《企业文化21条》(对内),这两大纲领性文件将志高管理原则、愿景、价值观和企业文化用统一的语言进行了系统表述,这甚至比著名的华为基本法(1998年)还要早。2009年,《志高文化纲领》应运而生,文化干事制度在集团各单位覆盖到位,标志着志高文化建设与创新实现了质的跨越。
李兴浩认为,企业战略能否成功在相当程度上要靠管理来保障,而管理是靠制度来维系的。而制度只有落地才能成为整个企业的行为规范。
这在志高20年的战略历程中具有里程碑的意义:一方面,志高的发展步入“法治”轨道;另一方面,李兴浩和志高人的感悟、经验甚至教训,都能通过上述纲领性文件的不断修正,实现从单点到系统的升华,从而不断为企业做“加法”。到今天,《志高文化纲领2013版》正在集团内部发挥着引领性作用。
人:志高发展的尺度。古希腊哲学家普罗泰格拉曾经说过:“人是万物的尺度。”李兴浩深知,企业间的竞争归根结底是人才之间的竞争。李兴浩的观点同样具有人本主义哲学家的味道:“志高一半的使命是制造空调,一半使命是制造有能力、有道德、有智慧的志高人。”
为了履行上述使命,志高在选人、用人、留人上创造了一套成熟的体系。在选人方面,志高认为人要与岗位、企业战略相匹配,即“合适的人就是最好的”。
在用人(绩效考核)方面,李兴浩提出了一个成熟的管理模型(见图2),根据员工的业绩或能力的不同组合,对不同的员工分别给予重点激励、激励保留或淘汰等处理方式。
在留人方面,人力资源部长梁晓云认为:在行业内,志高薪水不是最好的,坚持“一半是薪水、一半是感情”,坚持用快乐感和幸福感吸引人才。对于有离职意向或者已经离职的员工,公司将予以关注,当他们在外遇到困难想吃“回头草”时,志高也会以博大的胸怀再次接纳。
仅仅有人才是不够的,还必须形成合力,这就要将员工的个体努力焊接在一起,形成组织合力。
组织能力:分、合、台。李兴浩有一个“分合台”理论:“分”即是“分权利、分责任、分利益、分任务、分专业”,让每个敢于担当的志高人有用武之处,让每个勤于付出的志高人获得回报。“合”就是汇聚所有志高人的智慧,传承和发扬优秀的企业文化,合起来就是一家人。有困难一起去克服,有成果一起来分享。“台”即李兴浩代表董事会,为所有志高人,搭建一个幸福平台。
李兴浩仅用了三个字就清晰界定了员工、组织和自己的职责。
注重绩效,但并非绩效主义。“志高坚持彻底的结果主义。”志高总裁黄兴科说。不能量化的,就无法管理。志高同样坚持彻底的结果主义。营销工作的评价,必须坚持李兴浩主席的观点:“营销工作只讲功劳没有苦劳。”
绩效固然重要,但要避免陷入绩效主义的泥淖。所谓一叶障目,不见泰山,这里的“泰山”就是消费者。为此,总裁黄兴科提出营销人员要“背对领导,面向客户”。营销人员要追求高绩效,但更要敏锐洞察消费者需求的变化,用最快的速度满足消费者需求。在很多大企业,虽然有完善的绩效考核体系,但总留有一些无人负责的“死角”,员工往往因片面追求绩效而失去创造性。
为此,李兴浩提出“层层一把手,个个责任人,全面数据化管理”的解决思路。这解决了那些成为“孤岛”的业务,人人是老板,最大限度发挥每个人的聪明才智。
 公司治理:手握常青藤从科龙的“顾雏军事件”到创维的“陆华强出走”,再到国美的“黄光裕入狱”,公司治理结构的不完善已经成为制约中国企业持续发展的一个巨大羁绊。如果把企业比作一棵大树,公司治理就是它的根基。
“过去的成功靠机遇,今天的成功靠系统,明天的成功靠治理”。从公司治理的角度来审视志高,我们认为,这是一家手握“常青藤”的企业。
志高的公司治理就表现在顺利的交接棒上。
随着中国第一代企业家面临“退休”,顺利进行交接棒成为企业传承和可持续发展的必要条件。不过,“少掌门”是否有能力或意愿继承衣钵,“任人唯贤,还是任人唯亲”,如何解决职业经理人的委托代理问题已经成为困扰企业能否顺利交接的几大难题。中国民营企业如何打破“富不过三代”的魔咒?
李兴浩创造性地解决了这一难题。
2012年,李兴浩从董事长的位置上“交棒”,接替他的是以职业经理人郑祖义博士为核心的董事会。考虑到志高民营企业的“血统”、中国传统文化传统和李兴浩的年富力强,这不能不说是一个奇迹。
在任人唯亲还是任人唯贤的问题上,李兴浩毫不犹豫地选择了后者:“这样才能避免富不过三代的问题。”李兴浩表示:“除了继续担任公司的法人之外,我已经将权利、责任和考核全部交了出去。”他甚至打趣说:“连自己的司机差旅费用,我都已经没有报销签字的权利。”
不过,交接棒也存在一些风险,比如委托代理问题,继任者能否掌控,如何避免短期行为等问题。
对此,李兴浩认为:可以用四个保障来管控到位。目标保障:制定好短期、中期、长期目标,并努力去实现;管理保障:不断完善管理制度,无论谁做总裁、董事长,志高都是依靠系统来运行的;机制保障:志高要建立一套让人潜能发挥的好机制;文化保障:李兴浩说,“不论谁做总裁,志高文化就像志高的宪法,这个可以创新改善,但绝对不容许颠覆。”
正是有了“四个保障”,李兴浩才能在“年富力强”时顺利交棒。
在交接棒问题上,李兴浩不仅站得高,而且看得远,充分显示他优秀企业家的智慧。李兴浩认为,在交接棒问题上应当遵循六大法则。(见下页图3)
事实证明,志高的交接棒是极为成功的。以郑祖义为核心的董事会及高管团队接棒以来,产品质量稳步提升,研发体系更加合理,科技成果转化率大大加快。这充分证明志高的交接棒取得了成功。李兴浩认为:“我现在主要靠影响力而不是职位权利来影响公司,现在从事务性工作抽身出来之后,像是坐上了直升机看得更远,可以给他们提供建议。”
文化:志高的核心竞争力当被问及什么是志高的核心竞争力,李兴浩不假思索地说:“是文化。”真是一语道破天机。
禅宗认为:“借来的火种,点不亮自己的心灵。”志高最核心的竞争力,并非鳞次栉比的厂房,并非竞争对手的强弱,而是存在于以李兴浩为首的志高人心中的理想、信念、文化与价值观。
志高人的火种来自于志高文化,在文化体系当中,变革文化、朋友文化、包容文化、勇敢文化、诚信文化、冠军文化是其最核心的六个组成部分。追本溯源,志高的企业文化源自李兴浩的企业家精神,并在经营实践中由李兴浩与志高相互作用,不断升华,最终融入志高的DNA之中。
变革文化。《易·辞系下》认为:“穷则变,变则通,通则久。”记者问李兴浩:“渡过了初期的危机之后,志高什么时候站稳了脚跟?”李兴浩反问道:“志高站稳脚跟了吗?志高到现在都没有站稳脚跟。”“行百里者半九十”,无论是张瑞敏的“永远战战兢兢,永远如履薄冰”,还是任正非的“华为的冬天”。超一流的企业家,都有“日当三省吾身”的内诗神。“相当于只有九把椅子,十个人坐。”李兴浩对当下的竞争格局做了一个形象的比喻,“规模百亿元元的企业,一年亏损五亿元是很容易的,但是亏五个点银行或许就不会贷款给你了,因此,如果不用心,危机随时可能不期而至。”
实际上,一方面,李兴浩目标远大,他“做世界上最好空调”的目标从未动摇,另一方面,从创业之初的几个人、几百人到现在的两万人李兴浩和志高空调必须不断适应市场环境和消费需求的变化,更加贴近市场,让两万人步调一致,却绝非易事。
一开始,志高规模并不大时,志高的变革目标是“小企业做大”,怀揣世界500强的理想和信念,严格要求自己,倚靠品质和信用,硬是在当时强敌环伺的竞争环境之中打开局面,争得了一片天地。
当志高拥有一定规模时,志高的变革方向是将“大企业做小”,通过管理变革强调满足消费需求的效率和速度,使得企业的每一个单位、每一个人都紧贴市场,牢牢把握消费需求。
朋友文化。一位普通的司机师傅告诉笔者,在志高,尽管现在李兴浩的身份是董事局主席,但员工仍然喜欢叫他李总,甚至喜欢叫他“浩哥”。“一握志高手,永远是朋友”的理念,已经体现在每个志高人待人处事的细节当中,这在我们整个接触以及采访过程中反复得到印证。著名心理学家霍夫斯塔德的描述认为权利距离是区分不同组织的一个重要指标。在志高,上下级之间的关系更像是一种伙伴式的关系。用相对平等的伙伴式关系取代压抑创造力的科层制结构,志高人不仅有了更多自身的思考和创新,也更有利于整个组织形成合力。
包容文化。整合资源的最高境界是包容一切。比如,李兴浩包容了曾经欺骗过他的台湾商人,称失败成就了他的光荣。现在的志高中央空调事业部,甚至因采用了不同的管理制度和企业文化而被称之为“志高特区”。
让贤给职业经理人团队,并谦逊地表示“他们更专业”,这些都是包容文化的体现。不积小流、无以成江海。大海最大,因为大海最低,对待不同合作伙伴、员工的时候,李兴浩总是将自己放在最低的位置,将自己定义为搭建舞台的人,而他凝聚各方力量的武器则是共赢的理念,因而能最大程度地整合内外资源。
主管大制造的副总裁林崐说,“我对志高的包容文化感同身受,我这样的所谓‘外人’通过自身的努力,能做到副总裁位置,在很多企业都不多见。而在志高,像我这样人有很多。”





勇敢文化。身为广东企业家的李兴浩血液中流淌着一种与生俱来的“敢为天下先”的开创性精神。创业之初,白手起家的志高如同一艘小舢板,毫不畏惧地向装备“坚船利炮”的春兰、华宝等品牌叫板,与对方进行“贴身肉搏”,最终硬是啃下了一块市场。同样,在产品上志高实现了弯道超车,率先推出云空调。在国内企业界,将勇敢作为企业文化的一部分,志高可谓独树一帜。企业家的高度在很多时候决定了企业的高度。在志高,勇敢文化一方面不断顶高志高战略天花板,另一方面也提升了志高的决断力。
诚信文化。商业文明是精神文明和物质文明的完美结合,诚信是整个商业活动最基本的规则。积累信用很难,失去诚信则很容易,诚信具有“一票否决”的特性。
志高的诚信文化可划分为信心→信誉→信仰三个层面。信心层面,当志高曾经遇过几次大的危机时,李兴浩均能以“正能量”来应对,最终化危为机。信誉层面,公司建立之初,台湾合作伙伴突然撤资。结果,李兴浩靠给供应商打“白条”渡过难关,此后,志高的信誉由企业家的信誉逐渐扩展到整个组织之中。信仰层面,李兴浩认为“行大事者,必行大道”,志高的大业是“造世界最好的空调”,而大道“人类生活更美好”是超越商业利益的追求。两者均是志高人的立身之本和永续存在的理由。
冠军文化。冠军文化是志高文化的重要组成部分。志高副总裁林崐说:“实际上,冠军文化体现在企业的每个细节之中,拿我们研发部门来说,虽然我们销量并不是最大的,但志高认为,在某个领域做到领先,就是冠军,比如志高有一款产品‘三超王’在能效比上处于行业领先地位。”志高的冠军文化并非仅仅是对第一的追求,其实质是一种对标管理——与强者对标发现不足,进而弥补差距,是一种永不满足,精益求精、追求进步的状态。在志高,李兴浩亲自设立了进步奖,就是旨在鼓励那些取得进步的员工,“跟自己比取得进步也是冠军”。
志存高远:展望下一个20年什么是中国企业战略和营销的最前沿问题?作为中国最成熟行业之一,家电领军企业志高、海尔、格力、创维等本土家电企业下一步往哪里走,是中国营销面临的最前沿的问题。
关于未来,笔者问李兴浩:“为了实现‘造世界上最好的空调’的使命,志高还需要迈出几个坎?”李兴浩回答:“志高只需要过一个坎,就是如何让两万人变成一个人。”李兴浩的回答让笔者深感震惊,这句回答不仅仅体现了李兴浩的企业家高度和广阔胸怀,更体现了李兴浩的人本主义和人文关怀。企业家或不同于普通人,其中原因可能就在于此。
李兴浩清醒地认识到,如果说创立之初乃至成立之后一段时间,中国企业主要是靠机会主义乃至战略机会主义等外部红利获取利润的话,实际上,随着市场的饱和和商业不断走向成熟。下一个20年,中国企业更多需要靠挖掘内部红利,其中包括靠商业模式、关键流程、人才和技术研发体系创造效益,甚至向企业文化要效益。在很大程度上,以志高为代表的企业要靠不断的自我反省和创新变革来实现增长。
《中庸》中说:“致广大而精微。”大的战略明确了,实现目标离不开一步一个脚印地推进。
当格力在“核心科技”上发力,美的在白电业务全面推进时,志高的方向是什么?
云空调已经成为志高战略转型的载体!
配合云空调,志高的营销也全面提速。总裁黄兴科告诉记者:“为了配合云空调等战略性产品和公司提速的目标。计划对原有的渠道进行一番变革。”“20多年来,志高拥有一大批核心经销商,未来,我们将对这些经销商进行全面升级。目前我们正在对经销商进行升级,对老板的观念升级、对其团队管理进行升级、对人员进行升级,通过全面升级提高他们的综合竞争力,帮助他们完成从坐商到行商的转变。”而在内部,志高于2009年就成立了营运绩效管理中心,该中心的核心任务就是如何将全球领先企业正在实践的卓越绩效管理模式导入志高,而这不仅超越了学习型组织、领导力提升和流程优化,也涵盖了组织再造的革新功能。起点高度决定了结果的高度,志高选择把自己放在全球领先企业的同一平台上来逐步完善。
在总裁黄兴科看来,随着消费需求碎片化和二次消费时代的到来,如何发挥员工的积极性和主动性,更快、更有效地满足消费者需求已经成为他在未来三年要实现的目标,换句话说,志高要全面提速。
随着志高企业规模的扩大,必然面临一系列的问题。黄兴科给公司营销人员的要求是,“背对老板,面向客户”。旨在提升员工的自主权和创造力。更好、更快地为客户创造价值。
李兴浩对于志高的未来充满信心:“云空调是志高面向未来的战略性产品,尽管从规模和销量上看,志高并不是最大的,但从产品质量上讲,志高绝对是排名前列的,是出口免检产品,优良的服务质量、完善的内功恰是志高最大的优势。”
纵观世界上基业常青的企业,基本都是在术法道上一以贯之的企业。换句话说,缺少任何一个环节的组织都是不安全的。在梳理志高成长史的过程中,我们发现志高文化贯穿了术(成熟稳健的营销策略)、法(完善的管理制度和模型)、道(企业文化)三个层面,是成熟而有竞争力的组织。
从这种意义上看,志高的“低调”大有“知其雄,守其雌”的味道。已经打好坚实基础的志高,正在等待机会实现弯道超车。李兴浩向记者直言,志高已经建立了比较坚实的基础,未来将通过兼并重组,或者商业模式的设计来实现规模的大幅度增长。志高计划到2020年,实现1000亿元的销售规模。
联想到当年躬耕陇亩的李兴浩和今天的百亿元规模,蒸蒸日上的志高,对李兴浩和他的志高而言又有怎样的目标是不可能成为现实呢。在李兴浩看来,规则从来就是用来被打破的,而最好的武器就是专注与创新。专家点评期待全新的志高     孔繁任  奇正沐古(中国)咨询机构董事长  志高用近20年时间,实现了从零到百亿元的跨越。期间,一些巨头们的命运却判若云泥:诺基亚被收购、柯达破产、索尼陷入危机。
可见,市场潜流何等湍急。世纪之交,随着新技术的出现,新营销正在从根本上冲击传统的营销组合。
从志高的20年中,同样可以感受到这种冲击和变化——从稳健专一到强调“速度与激情”;从中国式营销到倾力推出“云”空调。志高在发展,志高在路上,百亿元成就的前面是格力千亿元的高山。对手不可怕,重要的是自己拥有了颠覆的法门和力量。
但愿“云空调”牢牢抓住消费者的“痛处”,一如iPhone;但愿志高的渠道变革真的为消费者提供便利;但愿志高的品牌不再“甘于吃亏”,家电业不相信隐形冠军。愿志高创造新的奇迹。
 志高常青的密码是文化     何慕  上海联纵智达营销咨询有限公司董事长 某种意义上,中国并不缺乏优秀的企业家,但却缺乏产业领袖。所谓产业领袖,并不一定规模要多大,但一定扮演行业引领者的角色。志高推出云空调,正是在向引领行业发展方向做出的积极努力。志高之所以能在空调行业成为“常青树”且历久弥新,其秘诀从表面看是善于应对市场的变化和把握机遇,但从根本上看,是李兴浩的企业家精神和志高文化已经深入人心并真正落地,这才是志高真正的核心竞争力。
 把“云空调”坚持到底   程绍珊  北京华夏基石市场营销顾问有限公司董事长、首席咨询师首先,志高紧紧抓住技术革命的契机,开发出具有积极意义的战略性产品——云空调,为弯道超车开了一个好头。需要指出的是,志高需要吸取海信当年的教训,既要将“云空调”概念落实,又要眷行动起来,不能被动等待。其次,志高应该借力“云空调”,推动营销模式的创新,比如采用O2O模式等。再次,消费者体验要深化。志高应当通过搭建平台,升级服务,真正成为家庭环境服务商。
随着“云空调”上市,市场对原有的渠道、服务、管理、组织提出了新的要求,所以,志高必须在聚焦的基础上,通过内外部变革来应对新的挑战。
 智能化是“颠覆者”   刘春雄  知名营销专家、本刊特约高级研究员行业出现拐点时,就会涌现一批行业新贵。同时,一些领先者的规模优势可能变成规模包袱。实际上,乔布斯就是以智能为手段颠覆了手机行业,未来不仅仅是手机行业,智能手表、智能电视、智能眼镜……智能化将彻底颠覆我们所熟悉的世界。
近期,诺基亚被收购,就是被智能化颠覆的结果。谁在智能化上领先,谁就拥有了颠覆行业的资格。
志高的“云空调”实际上是智能空调。这是国外IT巨头暂时还没有投注注意力的领域,也是中国企业容易取得突破的领域。
世界空调的基本格局早已形成,中国企业只有靠颠覆性的产品,才能实现从制造型企业向创造型企业的蝶变,进而重塑整个空调行业。
 把客户变成用户   王赛  科特勒咨询合伙人志高创造性地把制造业做成了新型服务业,把客户做成了用户,后者可以通过云定制、云升级来替换原有产品。志高的“云空调”与苹果的APP异曲同工:用“用户”来建立持续的客户资产;把产品做成了平台搭建了一个超越现有产业链的开放式技术平台,进而整合其他外部力量,最终重构价值链。
志高“云空调”绝非一般的产品创新,而是对制造业商业模式的重构。一方面,志高通过云平台来集合各种资源,使得自身置于一个价值网络中去。另一方面,由于产品实现了模块化、软件化,使得消费者的超级细分需求可以得到满足,从而实现了制造业梦寐以求的“一对一营销”,创造性地解决了个性化需求与大规模制造之间的矛盾。

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